原标题:“外行人”俞永福:优酷整合是成功的,新基础设施建设不会动摇

  “历史有双面性,一方面叫优势,一方面就是包袱,比如说我们做阿里大文娱整合的时候,我们速度永远快于别人。因为我们没有包袱,我也不是一个愿意背包袱的人。”

  经过长达15个月的调整时期,“一个大文娱”成为俞永福现在对阿里大文娱提出的发展目标。

  这位自称“外行人”的阿里巴巴文化娱乐集团CEO认为现在已经到了阶段性的总结时期。

  过去一年多里,俞永福为整个大文娱提供了一套管理体系和运营模式,包括统一的战略目标,“公司小的时候大家只能想今天、想明天,后天的事就考虑不足。只有用综合性的文娱集团的视角,你才可能对于五年后的事情考虑进行投入。”

“外行人”俞永福:优酷整合是成功的,新基础

  伴随今天大麦网战略发布会上宣布阿里大文娱现场娱乐事业群正式成立,以优酷、UC和各垂直事业群牵头的“3+x”结构搭建完毕,长达15个月的大文娱整合任务宣告进入总结阶段。

  这也被视为阿里大文娱的搭建工作第一阶段接近尾声——针对线下演出布局的大麦网在今年3月被阿里收购,是近期阿里针对文娱板块最后一笔大规模并购,而事业群的成立则标志“一个大文娱”已经具备形成完整生态的可能性。

  “一个大文娱”的提出也意味着阿里大文娱的布局已经进入到新的阶段,而俞永福把它定义成对内和对外两种打法。

  阿里大文娱对内将更追求板块联动和协同效应。包括授权宝与电影《三生三世十里桃花》合作衍生品,优酷与阿里影业承制综艺节目,“让大家从信息的角度、思考的角度,形成自己对于文娱整个集团的思考、认识,你带的业务线也会越来越强。”

  其次是对外强调大文娱搭建文娱行业“基础设施建设”的定位。这种基于阿里优势的打法被俞永福认为是可以追平其余大文娱体系的竞争优势,“中国市场够大,存在两大大文娱集团是必然的,绝对不可能只有一家大文娱集团。”

  “主将还是要用‘外行人’的视角,可能才能够想出来新出路。内行人大家很容易的做着做着,回到老路上。”

  尽管认为中国文娱行业现在还处于初期阶段,但俞永福还是借用马云的“外行人”说法,向《三声》强调他和阿里巴巴的共同优势,“我是文娱行业的‘外行’,我选的业务一号位基本上也都是所在行业的‘外行人’,但是他们的管理团队要搭配内行人。我觉得最怕的就是走入惯性让自己做最熟悉的事情,那很难有突破点。”

  “优酷的整合是成功的”

“外行人”俞永福:优酷整合是成功的,新基础

  在大麦网发布会上,现场娱乐事业群宣告成立,标志着阿里大文娱上一轮布局基本完成

  作为阿里大文娱板块中的重要角色,优酷被俞永福视为过去一年大文娱整合工作的缩影。

  “在中国超过千人的互联网公司,整合成功,历史上是没有的,高德、UC是第一个。”尽管目前优酷的重心主要在超级剧集,网综方面亮点相对不足,俞永福仍然对优酷目前所起到的作用给出了高度评价,“今天,在优酷整合一年之后,我可以宣布优酷的整合是成功的。”

  优酷在2015年被阿里以私有化要约收购。伴随阿里巴巴文化娱乐集团在去年成立,优酷随即开始在大文娱生态里扮演重要角色。2016年11月1日,新官上任的俞永福通过内部信宣布成立大优酷事业群,由杨伟东担任总裁,优酷和UC也被定位为带动影业、音乐、体育、游戏、文学等专业纵队的双引擎。

  这种引擎呈现的拉动作用在今天表现为多个业务的联动。比如优酷近期播出的剧集《白夜追凶》在淘宝搜索上“会出来一些有意思的东西”;以及让优酷与淘票票合作宣发节目《大片起来嗨》,通过这种方式建立新的宣发路径。

  “综艺上我们很强,有《火星情报局》等一系列强档节目。”俞永福说,“但作为任何一个单项业务只能在小市场里打拼,如果不能连接更大的板块很难有发展,我们都在连接很大的市场。”

  事实上,大文娱被俞永福看做是整合垂直、零散产业的一次重要契机。拥有多个业务板块的文娱集团此前在国内没有形成规模,而俞永福认为前者才有能力进行五到十年的长期规划。

  “公司小的时候大家只能想今天想明天,后天的事就考虑不足。只有用综合性的文娱集团的视角。你才可能对于五年后的事情考虑进行投入。”俞永福为此给出了管理上的解决方案,“这种时候考虑的投入,其实实际上是如何让各个专业的团队,不同的业务站到一个文娱集团的视角。”

  这种管理方案包括让不同板块的负责人不仅对单块业务负责。比如说杨伟东是大优酷事业群总裁,也曾兼任阿里音乐CEO一职。

  “所有大业务的负责人,他的第一身份是文娱集团的班委,第二身份是带领某一个业务线。”俞永福在人员搭配上强调人的带动作用,这也被他视为避免惯性和寻找突破口的管理方案,“这样才能解决原来只看一亩三分地,只看自己的垂直小业务的问题。”

  其次是大文娱体系可以为商业模式的升级提供更多可能性。一定意义上,阿里大文娱具备母集团的数据和运营优势,而类似《白夜追凶》与淘宝的互动则为这种体系内的模式升级带去了基本模型。

  运营上的多样化尝试也被俞永福看做是大文娱的重要优势。“只要用户做到一定规模的时候,运营都很重要,一部分要通过数据进行自动化,运营的比重要加大,靠人肉是解决不了问题的。另外一部分是如何配合用户的调性,这些方面发挥我们的作用。”

  “不会动摇的”基础设施建设

“外行人”俞永福:优酷整合是成功的,新基础

  《白夜追凶》与淘宝搜索进行了相关联动,同名书籍在剧集带动下也在淘宝一度售罄

  在“一个大文娱”提出以前,俞永福也在上海电影节上把阿里影业的发展目标确定为“基础设施建设”,这次他也表示阿里影业不是一家传统电影公司。

  “阿里从来没想做一个传统的文娱集团,从来没想做一个传统的电影公司,对我们毫无意义。其实我们对自己的定位一开始就想的很清楚,就是依托于科技和互联网的新基础设施,注意是新基础设施。”俞永福强调“更坚决的执行新基础设施”,“不坚决的我就要调整。”

  目前来看,以“用户触达”、“商业化”和“内容产业化”为主的运营思路在“一个大文娱”的影响下已经覆盖至整个集团,并取得了包括授权宝与《三生三世十里桃花》3亿衍生品收入的相关成果。

  这种思路也是俞永福对3C(consumer、commerce、content)模式和集团优势结合的理解认识。“我们理解的content是广义的content,电商上卖的是实物的content,我们这里更多的是虚拟的content,考虑实物的content和虚拟的content如何更好的结合。”

  而从另一个维度理解,基础设施建设也包括渠道、商业模式等资源的全面打开,以此为目标的阿里大文娱的业务板块可能从中获得其它机会。

  比如强运营结果下的《白夜追凶》可以带动同名书籍的淘宝销售额增长,“《白夜追凶》原来没书,网剧在优酷播出之后,制作方才开始做书,放在淘宝上卖,很快就被抢购一空,现在他们在拼命加印呢。这就是我服务于上上游内容方的综合能力。”

  但基础设施建设也考验大文娱体系的资源对接能力。“其实整个内容产业里面,我举个例子,这个产业的金融服务其实是非常缺乏的,没有银行愿意给文化娱乐公司提供贷款,因为你拿什么做抵押啊?没有。”

  俞永福认为阿里在电商业务从0到1的、基于信任体系的消费平台构建可以为大文娱体系提供可借鉴模板,“文娱行业资本化现在开始冷下来了,但是作为正常的产业,他们整个资金需求如何解决?这里边其实就有创新的机会,但它风险在于你怎么样确认上游拍片的人不会跑了,这其实就是我们娱乐宝在尝试做的。”

  而随着更多互联网公司和财团陆续进军文娱产业,基础设施建设某种程度上可以算是阿里大文娱的应对举措,而这种处境在俞永福看来可以提供新的视角。“历史有双面性,一方面叫优势,一方面就是包袱,比如说我们做阿里大文娱整合的时候,我们速度永远快于别人。因为我们没有包袱,我也不是一个愿意背包袱的人。”

  俞永福则一如既往地传达了他的趋势判断,强调他对内容和行业的理解不会改变。“大家都在找最终的平衡科技和文娱的方式,但一定不会忘了本来的初心和能力,我们一定要利用自己对于科技的能力,对于新商业的理解,去连接传统的内容产业,这件事情不会动摇。”

  对话俞永福(节选)

“外行人”俞永福:优酷整合是成功的,新基础

  俞永福

  三声:从成立到现在15个月,你觉得文化娱乐行业给你带来的最大的深刻的影响和感受是什么?

  俞永福:文娱产业最大的定位,我是“外行人”,没必要不懂装懂,文娱集团的定位也并不是说要懂内容制作的所有细节,因为你做文娱产业新基础设施,你服务好合作伙伴就好了。

  从这个角度来讲,我们对于内容的“懂”,实际上有“懂”的维度和边界的。

  在这个过程中如何让文娱产业,我们的阿里大文娱所有的业务团队,能够从基础设施出发,能够理解自己核心是解决用户的连接,商业的连接,其实你连接的是谁?专业的内容制作方,连接用户。

  这种情况下我不懂又怎样呢?就像阿里的电商业务,我不懂宝洁的日化产品是怎么生产的,但是影响我做电商平台吗?

  在文娱和科技的连接上,中国和全世界处于同样一个周期,这个周期是这两个产业被拉通了,找到新定位的一个周期。

  在美国,科技产业代表着硅谷,文娱产业代表的是LA,这两个原来是老死不相往来的俩产业,但是因为DIGITAL和DATE的连接,这两个产业越来越近。

  大家都在找最终的平衡科技和文娱的方式,但一定不会忘了本来的初心和能力,我们一定要利用自己对于科技的能力,对于新商业的理解,去连接传统的内容产业,这件事情不会动摇。

  三声:阿里大文娱今天思考的主要是什么?

  俞永福:今天阿里大文娱是要思考如何完善两个5亿用户的问题,阿里的电商业务有5亿活跃买家,文娱整个集团现在也是5亿活跃用户。

  这两个5亿中间交叉的部分,也就意味着这部分用户我们已经完成了对他360度的服务——既用我们的内容也用我们的电商平台。但没有交叉的部分,对于另外一侧来讲都是新用户的来源。这就是如何完成两个业务板块各自的优势。

  这里面完成三个连接,第一个是consumer,做好这两个5亿的用户的连接;

  第二个是commerce,举个例子,中国电影的票房收入依然占总收入的90%,美国只占40%左右,这就说明产业还不成熟。也就意味着,如何从现在的90%,再增长出来120%左右,票房收入占比才会变成40%左右。所以那120%实际上就是商业创新的空间;

  第三个C是content,我们理解的content是广义的content,电商上卖的是实物的content,我们这里更多的是虚拟的content,实物的content和虚拟的content如何更好的结合,授权衍生,就是两者结合,像《三生三世十里桃花》。所以实际上,是希望通过这三个环节完成我们的电商板块和文娱板块的衔接。

  三声:怎么看待和处理大文娱体系内整合工作的人员调配?

  俞永福:实际上主将还是要用“外行人”的视角,可能才能够想出来新出路。因为内行人大家很容易的做着做着,回到老路上。

  其实整个班子应该是外行人跟内行人搭配,这么一个逻辑。我是文娱行业的“外行”,我选的业务一号位基本上也都是所在行业的“外行人”,但是他们的管理团队要搭配内行人,这就是避免惯性。我觉得最怕的就是走入惯性让自己做最熟悉的事情,那很难有突破点。

  三声:做基础设施建设要有一个信任作为基础,这一点目前怎么实现?

  俞永福:大家都忽略一个问题,阿里巴巴的电商让中国的信用水平提高了多少?你很难想象十年前货没拿到手先付钱,这不可能的。但是电商业务这么长时间下来,把B端和C端信任在拉近,某种角度上大家把信任保底交给了平台。

  其实整个内容产业里面,我举个例子,这个产业的金融服务其实是非常缺乏的,没有银行愿意给文化娱乐公司提供贷款,因为你拿什么做抵押啊?没有。

  作为正常的产业,他们整个资金需求如何解决?这里边其实就有创新的机会,但它风险在于你怎么样确认上游拍片的人不会跑了,他能拍出有质量的东西,这其实就是我们娱乐宝在尝试做的。

  优酷一年采购大量的内容,几十亿的内容,我们先把我们能看到的合作伙伴,他们的资金需求如何服务好,从这个角度逐渐地解决问题。

  三声:腾讯的文娱体系构建选择了大规模的并购和产业投资,但阿里大文娱这块做得相对较少,为什么?

  俞永福:几个方面。一个方面其实整个大文娱某种角度是另外一家的主业,传统主业,那是它的百分之百。我们的大文娱对于阿里来讲其实是一个新的大的板块,所以说别人也干了十几年,我们才干了几年,这个时间上我们有劣势的。

  但反过来呢?历史有双面性,一方面叫优势一方面就是包袱,比如说我们做阿里大文娱整合的时候,我们速度永远快于别人,因为我们没有包袱,我也不是一个愿意背包袱的人。